في عالمنا الحالي الذي يعتمد بشكل كبير على البيانات، تواجه شركات الشرق الأوسط تدفقاً متزايداً من المعلومات، وأصبح التعامل مع هذه البيانات تحدياً رئيسياً. في هذا السياق، تغلغل الذكاء الاصطناعي في العمليات الداخلية للمؤسسات على كل المستويات تقريباً.

وعلى الصعيد الخارجي، تستجيب الشركات لمطالب السكان الذين أصبحوا أكثر وعياً بشأن خصوصية البيانات الشخصية. إذ يخشى 40% من المستهلكين في الشرق الأوسط تقديم بياناتهم الشخصية على وسائل التواصل الاجتماعي ومواقع الويب، مما يعزز الحاجة إلى إدارة البيانات بفعالية. ولحسن الحظ، أدركت الفرق التنفيذية أهمية تعيين رئيس قسم البيانات في السنوات الأخيرة.

ومع ذلك، فإن تعيين مدير البيانات ليس سوى الخطوة الأولى؛ فإن إعداده للنجاح هو التحدي الحقيقي. يشير "توم كلارك"، الشريك في مكتب "هايدرك آند ستراغلز" في دبي، إلى أنه: "غالباً ما تقاوم فرق العمل تعيين مدير البيانات. ولكي يكون لمديري البيانات تأثير حقيقي، من الضروري عليه أن يعمل على تغيير الأعراف والممارسات الراسخة. وعلى الرغم من أن هذا أمر طبيعي، قد يفسر بعض القادة وفرق العمل الأفكار الجديدة للمدير الرقمي على أنها تطفل وليست مفيدة، مما يؤدي إلى مقاومة التغيير."

ولكي ينجح مدير البيانات، على الفرق التنفيذية ومجالس الإدارة ليس فقط قبول التدخل، بل احتضانه كعامل رئيسي في التحول. قال كلارك، الذي يعد أيضاً شريكاً في ممارسات التكنولوجيا والخدمات عالمياً ومسؤولي التكنولوجيا ومسؤولي العمليات الرقمية: "يمكن لمدير البيانات الذي يتمتع بسلطة التأثير على العمليات أن يكشف عن الممارسات القديمة وغير المناسبة داخل الشركة ويجهز المنظمة للمستقبل. على سبيل المثال، تُظهر الأبحاث أن إنتاجية الاقتصادات الناشئة، بما في ذلك الشرق الأوسط، نمت بمعدل 0.3% سنوياً على مدى 25 عاماً، مقارنةً بالمعدل العالمي البالغ 2.3%. سيكون سد فجوة الإنتاجية تفويضاً رئيسياً لمدير البيانات في الشرق الأوسط لمساعدة المؤسسة على أن تصبح أكثر مرونة. سيكون مدير البيانات الناجح قادراً على تحديد الفرص لطرح تقنيات تعتمد على البيانات مثل الذكاء الاصطناعي التوليدي في جميع أنحاء المنظمة ودمجها في سير العمل اليومي.

ولكي ترحب الشركات بالتدخل، يتعين عليها أن تدرك أن البيانات ليست مجرد منتج ثانوي لعملياتها، بل هي أصل استراتيجي يمنح ميزة تنافسية. قال كلارك: "بعض مجالس الإدارة في الشرق الأوسط تدرك هذا بالفعل. على سبيل المثال، قدمت شركة الذكاء الاصطناعي المجموعة جي 42، ومقرها أبوظبي 'عضو مجلس إدارة مدعوم بالذكاء الاصطناعي' لتحليل بيانات الأعمال التي تمتد لعقود من الزمن، والمعلومات المالية، واتجاهات السوق، والمؤشرات الاقتصادية العالمية. كان هذا الذكاء الاصطناعي قادراً على تعزيز عملية اتخاذ القرار من خلال توفير رؤى في الوقت الفعلي، مما ساهم في إدارة الموارد بكفاءة وتطبيق استراتيجيات متقدمة لإدارة المخاطر."

إن أحد المخاطر التي قد تنشأ عند تبني التدخل هو الفشل في مواءمة التوقعات بين مختلف أصحاب المصلحة، خاصة على مستوى مجلس الإدارة. قد لا يفهم أعضاء مجلس الإدارة، بناءً على خبراتهم ومهاراتهم، خريطة طريق تحويل البيانات بالكامل، أو قد تكون لديهم رؤى مختلفة حول كيفية تحقيق النجاح. تتفاقم المشكلة بسبب الضغوط المفروضة على وظيفة مدير البيانات لتقديم النتائج بشكل سريع. على سبيل المثال، قد لا تتمكن الشركة التي تفتقر إلى البنية الأساسية المناسبة للبيانات من تحقيق مكاسب سريعة، مما يعرض سلطة مدير البيانات وقدرته على إحداث تغيير مستدام للخطر.

وأضاف كلارك: "تنبع التحديات مثل هذه عادة من فجوة في نقل المعلومات، حيث لا يتم شرح نماذج التكنولوجيا المعقدة بلغة يفهمها أعضاء مجلس الإدارة. بينما يحتاج كبار مسؤولي البيانات إلى امتلاك مهارات مثل إدارة أصحاب المصلحة، يتعين على مجالس الإدارة أيضاً تثقيف أنفسهم بشأن التقنيات الناشئة. يتيح هذا الجهد المتبادل لكلا الجانبين الانخراط في مناقشات هادفة، والتوافق على خارطة طريق التحول للشركة، وتحديد أهداف واقعية لكل من الأمدين القريب والبعيد. بشكل عام، يعد الانخراط على مستوى مجلس الإدارة ودعم أنشطة كبار مسؤولي البيانات أمراً أساسياً لنجاحهم وضمان حصولهم على الموارد اللازمة والمسار لتحقيق أهدافهم بشكل فعال."

تأمين الدعم التنظيمي

إعادة تعريف الثقافة التنظيمية لدعم مدير البيانات هي الخطوة التالية الحاسمة. شدد كلارك على أن المؤسسات يجب أن تطور ثقافة تعتمد على البيانات من الألف إلى الياء، وهو ما يتطلب التزاماً مستداماً من القيادة عبر جميع الإدارات. وأضاف: "يحتاج القادة إلى القيادة بالقدوة، ودمج التحليلات والذكاء الاصطناعي في العمليات التجارية وصنع القرار. كما يلعبون دوراً حاسماً في عكس مخاوف الموظفين إلى مدير البيانات، خاصةً عندما تعطل المبادرات الجديدة الممارسات المعتادة. غالباً ما تنشأ مخاوف بشأن عدم الاستقرار الوظيفي أو انخفاض التأثير البشري نتيجة لنقص الفهم. لتخفيف هذه المخاوف، يجب على القادة التعاون مع مدير البيانات لتنفيذ التغييرات بشكل متكرر، واستخدام الملاحظات لضمان معالجة مخاوف الموظفين."

إن اتباع نهج شامل للتحول، حيث لا يتم الترحيب بالملاحظات فحسب بل يتم طلبها بشدة، سيضمن أن تجد مبادرات التحول صدى في جميع أنحاء المنظمة. وجدت أبحاث هايدرك آند ستراغلز أنه عندما ترحب الشركات بالملاحظات من جميع المستويات تزيد من احتمالية أن تكون مبتكرة ومرنة بست مرات، وتزيد من قدرتها على تحقيق أهدافها التجارية بثماني مرات.

مستقبل مخل بالنظام

مع سعي الشرق الأوسط ليصبح مركزاً عالمياً للذكاء الاصطناعي، ترى العديد من المؤسسات أن التغيير أمر ضروري. وكشف استطلاع أجرته شركة "اتش ال بي غلوبال" أن ما يقرب من نصف قادة الشرق الأوسط وأفريقيا يستخدمون بالفعل الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع أو يعتزمون تبنيه لبناء ميزة تنافسية لمنظماتهم.

ومع ذلك، أفاد العديد من الذين يستكشفون الذكاء الاصطناعي بمواجهتهم صعوبات تتعلق بالبيانات، سواء في تحديد العمليات الخاصة بحوكمة البيانات أو دمج البيانات بسرعة في نماذج الذكاء الاصطناعي. هذا يؤكد أهمية البيانات في تحقيق القيمة ويبرز الدور الحاسم لمدير البيانات في إطلاق العنان لإمكانات البيانات وتعظيم فوائد الذكاء الاصطناعي.

قال كلارك: "ربما تكمن وصفة النجاح في عصر الذكاء الاصطناعي في اتباع نهج يرحب بالتغيير - أو في هذه الحالة، التطفل. حتى أكثر مسؤولي البيانات تأهيلاً يحتاجون إلى تحديد مسار للنجاح، بدءاً من الشركات التي ترحب بتأثير مدير البيانات، ومواءمة التوقعات على مستوى مجلس الإدارة، وتأمين الدعم على مستوى المؤسسة. بالنسبة للمؤسسات في الشرق الأوسط، يكمن الفارق بين مجرد البقاء على قيد الحياة والقيادة - في العالم المدفوع بالبيانات - في مدى جرأة وقدرة الشركات على الترحيب بالتطفل."